Evaluación de la iluminación en los puestos de trabajo de una empresa petrolera

Evaluación de la iluminación en los puestos de trabajo de una empresa petrolera

Esta investigación tiene por objetivo principal evaluar el riesgo por iluminación en puestos de trabajo de oficinas y talleres ubicados en las instalaciones de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) en el Edificio de La Campiña. Por tanto, la presente investigación desarrolla el estudio del riesgo por iluminación, la evaluación, y el desarrollo de un programa computacional que permita calcular y rediseñar la iluminación de los distintos puestos de trabajo, y además notificar los niveles de iluminación a los trabajadores y trabajadoras del Edificio La Campiña de PDVSA en Caracas, Venezuela.

Objetivos específicos

Determinar los niveles de iluminación en los puestos de trabajo de las oficinas de la torre este del edificio La Campiña. al realizar mediciones de iluminación en los puestos de trabajo donde se presenten riesgos por iluminación.

En respuesta, PDVSA ha propuesto la evaluación de los niveles de iluminación en los puestos de trabajo de la casa matriz (edificio La Campiña), Caracas. El problema a enfrentar en este trabajo de investigación es la evaluación del riesgo por iluminación en los puestos de trabajo de la citada dependencia, y la creación de un programa computacional para el cálculo y diseño de la iluminación en los lugares de trabajo.

La altura del plano de trabajo es constante, a 75cm.

Luminarias de baja luminancia interior.

La cavidad del piso se considera desde el plano de trabajo hasta el piso.

La cavidad del techo se establece desde el techo hasta el plano de las luminarias, y la cavidad de cuarto es el espacio entre las luminarias y el plano de
trabajo. Reflectancia efectiva. Coeficiente de utilización. Número requerido de lámparas y luminarias. Para la evaluación de los puestos de trabajo es muy importante tomar como base la norma COVENIN 2249-93, (1993).

Procedimiento para la evaluación de iluminación. Obtención de datos para evaluación. Mediciones de iluminación. Las mediciones de iluminación se realizan con un luxómetro. recomendaciones de la Norma COVENIN 2249- 93 relativa a iluminancias en tareas y áreas de trabajo.

El equipo se coloca en cada punto del puesto de trabajo donde el trabajador realiza sus labores.

Otros puestos de trabajo son de tipo escritorio rectangular o combinaciones de escritorio y modulo.

Se observan esquemas de los puestos de trabajo.

Realizar las mediciones de la altura del plano de trabajo con respecto al piso y la altura desde la luminaria hasta el plano de trabajo. Toma de datos relacionados con el área de trabajo.

Datos generales de luminaria: número de luminarias, tipo de luminarias, número de lámparas, marca(s) de la(s) lámpara(s), potencia de la(s) lámpara(s), número de luminarias defectuosas (se toma como luminaria defectuosa aquella que presente una o más lámparas

Condiciones del lugar o plano de trabajo: tarea realizada, color del plano de trabajo, color de piso, color de las paredes, color del techo, número de ventanas, sombras, contraste.

Con los datos registrados en la Planilla de Adquisición de datos, se procede a la evaluación del puesto de trabajo. El tipo de luminaria puede ser un factor influyente en los niveles de iluminación.

Verificar el estado de las luminarias.

Examinar colores de piso, techo, paredes y plano de trabajo. Colores muy oscuros disminuyen los niveles de iluminación.

Se puede encontrar datos referentes a situaciones particulares del puesto de trabajo, que pueden influir en los niveles de iluminación.

Procedimiento para el diseño de los puestos de trabajo. Herramientas informáticas de notificación y diseño de iluminación en puestos de trabajo. Para llevar a cabo el diseño de la iluminación en los puestos de trabajo, y la notificación a los trabajadores y trabajadoras de los niveles de iluminación a los que están expuestos, se desarrolla un programa computacional (PDVLUX). Tiene como fin servir de herramienta para rediseñar la iluminación en los puestos de trabajo.

Base de datos. La base de datos se utiliza para el registro de niveles de iluminación en puestos de trabajo. Programa para el cálculo de iluminación. Para el cálculo de iluminación, se utiliza el Método de Cavidad Zonal como señala en su trabajo Wallis (1986). 2. Entrada de datos. Los datos son: a) color del piso; b) color de pared; c) color de techo; d) tipo de luminaria; e) tipo de lámpara; f) perímetro del local; g) área del piso del local; h) altura del techo; i) altura del plano de luminarias; j) altura del plano de trabajo; k) coeficiente de depreciación (Kd); l) nivel de iluminación deseado (lux).

Determinar reflectancia efectiva de la cavidad del techo.

Determinar reflectancia efectiva de la cavidad del suelo.

La servucción y la calidad en la fabricación del servicio

La servucción y la calidad en la fabricación del servicio

El concepto de servucción está relacionado con una visión particular de la gestión de las empresas u organismos prestadores de servicio, que se fundamenta en la aplicación de un modelo gerencial que equipara la “producción” como fabricación del producto, con la “servucción” como la fabricación del servicio.

La servucción y la calidad en la fabricación... Es lo que permite entender que para hacer referencia a los procesos de fabricación de un servicio, ineludiblemente se está señalando el requerimiento para exaltar su calidad.

El término calidad es amplio y multidimensional con distintas interpretaciones; ha sido definido, unas veces, desde perspectivas diferenciables pero no excluyentes, que muestran las categorías conceptuales y operacionales como “calidad objetiva” versus “calidad subjetiva”, “calidad interna versus calidad externa” ; y en otros casos, desde perspectivas antagónicas, no incluyentes que muestran referentes teórico-prácticos como “calidad estática” versus “calidad dinámica”, “calidad absoluta” versus “calidad relativa”. En la literatura y en la práctica organizativa se han identificado seis conceptos de calidad; cinco de ellos son aproximaciones parciales, tales como, la calidad como excelencia, la calidad como conformidad a determinadas especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud para el uso, y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad en los dos primeros conceptos, hace referencia al producto, y en los siguientes, la calidad hace mención a los procesos, al sistema y al servicio. Para mejorar el servicio mediante la gestión de calidad, se debe medir su calidad, antes de programar y realizar cambios; para tal efecto, se requiere que estén suficientemente clarificados el servicio y el concepto de medida de la calidad, partiendo del hecho de que lo que no puede medirse no puede mejorarse. Ahora bien, la calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio esperado y el servicio percibido; de manera que la calidad de servicio mide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido.

También se entiende que la calidad del servicio es una medida de la satisfacción del cliente, es decir, la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Entonces, para asegurar la calidad final de servicio se deben atender esencialmente varios factores; dentro de los más relevantes se considera que dicha calidad va a estar en relación, en primer lugar, con la eficacia de la empresa en la gestión de las expectativas de los clientes; en segundo lugar, con la experiencia de los clientes con productos de la competencia; y en tercer lugar, la calidad final de servicio está en relación con la estrategia de comunicación de la empresa y las opiniones de terceros; lo cual marca un indicador de calidad donde prevalece la consideración al cliente.

Para los servicios hay que controlar la calidad pero en un contexto y con una óptica totalmente diferentes.

La servucción en la empresa de servicios es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa, necesaria para la prestación de un servicio bajo indicadores de calidad del servicio. Entre los elementos de este sistema de servucción se encuentran el cliente (consumidor, implicado en la fabricación del servicio), el soporte físico (soporte material), el personal en contacto (persona en contacto directo con el cliente), el servicio (este resultado constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente), el sistema de organización interna (no visible para el cliente, funciones clásicas de la empresa) y por último, los demás clientes (intercambio de comunicación entre clientes).

La prestación del servicio, independientemente del tipo o naturaleza del ente prestador del servicio, necesita estar definida en términos de características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le afectan directamente. Es por ello, que tanto los requisitos para la fabricación de un servicio como la prestación del servicio en sí, necesitan ser evaluados tomando como base criterios definidos de aceptación, para que las exigencias del servicio
sean detectables y medibles, por tanto, evaluables y controlables, aspecto en el cual se fundamenta la gestión de la calidad de servicios.

Todo ente fabricante y prestador de servicios, de acuerdo a sus características, debe crear una metodología propia, operativa, sencilla y fiable para evaluar el servicio, considerando sus propios requerimientos, en lo cual debe prevalecer la consideración a los aspectos medibles en relación al cliente. Es precisamente por medio de la evaluación de los clientes que se logra conocer su percepción del servicio, que como mecanismo de control de la calidad permita establecer mejoras, para contar con clientes satisfechos, y generar los indicadores de la calidad del servicio.


Para hablar de satisfacción del cliente, como respuesta programada y bastión en la gestión de la calidad del servicio, se tiene que asegurar en primer lugar, la facultad de cobertura de las necesidades y expectativas del comprador con el objeto de que se transforme en cliente; ello requiere evidentemente un programa de interacción con el cliente. Ahora bien, no existe suficiente difusión de un modelo de generación de respuestas del cliente, como la base del esquema de servucción o fabricación del servicio.

El reconocimiento por parte del cliente del aumento de su participación en la fabricación (hasta la prestación) del servicio, puede variar con la cultura del servicio, con el contexto de la prestación del servicio y con el tipo de relación de dominación que puede existir entre el cliente y la empresa. El cumplimiento de criterios mínimos de calidad de servicio y derechos como usuario; esto ocurre simplemente porque recibe más información y porque los componentes de la competitividad de las empresas (adecuados estándares de calidad, cantidad, costos, y tiempo en la prestación de los servicios) aumentan la oferta en el mercado de los servicios —más empresas compitiendo en la prestación de servicios de todo tipo , lo que hace necesario cuidar al máximo el logro de la satisfacción del cliente, como fortaleza en la gestión de la calidad del servicio.

Concretamente si se considera como alto el actual nivel de competitividad de las empresas prestadoras de servicio, éste ofrece muy poco margen de error. El logro de estos objetivos operacionaliza o materializa la satisfacción del cliente, entendida como una satisfacción que asegura el futuro de la prestación de los servicios de la empresa y, sin la cual ninguna empresa prestadora de servicio, podrá sobrevivir a medio plazo.

A medida que las organizaciones de servicios enfrentan las exigencias crecientes de sus clientes, los competidores mejoran su oferta de servicio, como respuesta a la creciente calificación de los usuarios y crecientes atributos en su conducta como cofabricantes del servicio que demandan; así mismo, la oferta.


La cooperativa administra actividades productivas y de servicio. Es dentro de las competencias técnicas que se identifican los procesos de producción y por ende, de servucción; tales como, diseño de sistemas, selección de tecnologías, instalaciones, flujo de producción —servucción— capacidad productiva —servuctiva— de la empresa, inventario de materias primas y productos —servicios—, cantidad y calidad del trabajo requerido, calidad de los bienes y servicios producidos (control de calidad, muestreo, pruebas y costos). Es por ello, que se deben incorporar estrategias y técnicas de gestión empresarial que las oriente hacia la calidad de servicio, con implicaciones directas y evidentes en la satisfacción del cliente, tal como queda expresado en las principales características de la gestión de la calidad de servicios.

Caracterización de las pequeñas empresas de confección de ropa y su incidencia en las relaciones laborales

Caracterización de las pequeñas empresas de confección de ropa y su incidencia en las relaciones laborales


Estos novedosos programas habilitan y facilitan la intervención de las pequeñas empresas para competir en sus economías. Bajo esta premisa, en los últimos años el país ha sido testigo de un crecimiento acelerado de pequeñas empresas conducidas por un nuevo tipo de empresario emergente; según FUNDES (2004), se han creado alrededor de 8.701 pequeñas empresas y 2.013 medianas.

Por otra parte se puede apreciar que la jornada de trabajo es prolongada, ya que estas empresas se encuentran sujetas a los cambios bruscos de la demanda y, fundamentalmente, por las limitaciones que presentan en su capacidad productiva.

Esto indica la poca estabilidad y precariedad que caracteriza a la fuerza de trabajo, a pesar de ser una mano de obra con cierta experiencia, pero limitada por las propias características de las pequeñas empresas.

Para tal fin, se parte de las siguientes interrogantes: ¿Cómo está conformada la organización del trabajo? ¿Son competitivas en el mercado?
¿Qué estrategias flexibilizadoras aplican a la fuerza de trabajo?

La estructura y dinámica de las pequeñas unidades productivas que son emprendidas con muy poco capital y operan al margen de la legalidad, han sido poco estudiadas en la realidad venezolana.

En Venezuela las pequeñas empresas vienen conformándose como microempresas familiares informales, las cuales funcionan en un solo local que generalmente es la casa del dueño, orientan su producción hacia pequeños mercados, no cuentan con financiamiento y los trabajadores, por lo general, son familiares. Los trabajadores en este tipo de organización van quedando progresivamente desposeídos de bienes de producción, el margen de la producción resalta que el trabajo pertenece al dueño de la producción, por tanto, desde su punto de vista el proceso laboral no es más que el consumo de la mercancía-fuerza de trabajo comprada por él.

Con base en lo antes expuesto, es indudable que el plan de trabajo y las decisiones para llevar a cabo el proceso productivo en las empresas de confección de ropa, son actividades ajenas a los trabajadores y por ende, la división técnica del trabajo es impuesta por el dueño, en virtud de la posesión de los medios de producción por muy pocos o arcaicos que estos sean, e impone el contrato de trabajo.

Es importante destacar que en la organización del trabajo de dichas empresas, se presenta claramente una separación entre el dueño de la empresa, quien organiza, planifica y controla la producción, y los trabajadores que cumplen las órdenes de cómo realizar el trabajo, a qué ritmo, y en cuánto tiempo. Es evidente que los principios del taylorismo, referidos a la división del trabajo, centralización, especialización del trabajo, autoridad de mando, control de los tiempos muertos, están presentes en las empresas de confección, a pesar que muchos estudiosos de las organizaciones.

De igual forma manifiestan que el dueño de la empresa concentra el conocimiento del proceso en su conjunto y en sus detalles, organiza el tiempo y el ritmo de trabajo, y vigila el proceso para garantizar la reducción del tiempo libre de forma autoritaria y directa. En resumidas cuentas, en las empresas de confección de ropa, el diseño del proceso, la distribución de las tareas, la determinación de los ritmos de producción, el control del tiempo de trabajo y de la producción, están concentrados en el dueño, quien implementa de forma natural y sin conocimiento de la administración científica, los principios taylorianos, con los cuales persigue controlar directamente al trabajador y aumentar la productividad.

La contratación de fuerza de trabajo, y más aún la flexibilidad laboral como interpretación más integral del taylorismo, es vista como una estrategia de desregulación de los beneficios laborales aplicada en las grandes empresas para alcanzar su modernización, insertarse y expandirse en el mercado nacional e internacional, reducir costos laborales, entre otros.

La mayoría de las pequeñas empresas de confección por sus limitaciones financieras, de infraestructura, de organización, de poco desarrollo tecnológico, de producción, entre otras limitantes, se ven en la necesidad de contratar temporalmente a sus trabajadores, ya que se incurre en mayores costos cuando se contrata personal por tiempo indefinido. Cuando la demanda sobrepasa la capacidad de respuesta de la empresa, se racionaliza el trabajo, el trabajador pasa a ser polifacético para realizar diferentes tareas y manipular diferentes máquinas, se le exige un mayor rendimiento en su trabajo ampliando su jornada sin ser recompensado por el aumento de su productividad. Ello representa un trabajo extenuante orientado a cumplir con los pedidos de los clientes, y a favorecer la empresa.

Debido a las características que presentan las pequeñas empresas de confección de ropa, no pueden mantener trabajadores por tiempo indefinido, ya que implica mayores costos laborales. Dentro del marco que presentan las empresas de confección de ropa, se puede caracterizar su organización por la presencia de dos tipos de situaciones.

La segunda, la flexibilidad que se presenta con la fuerza de trabajo, que impide el involucramiento de los trabajadores y abre las puertas de entrada al mercado de trabajo de mano de obra por poco tiempo, lo que origina la precariedad e inestabilidad en el empleo. Para tal fin, los países y las empresas se han esforzado en el diseño de estrategias que permitan mejorar sus capacidades competitivas. Esta estrategia empresarial busca reducir los costos laborales, expandirse en el mercado y alcanzar un alto nivel de competitividad.

Por tanto, las empresas se enrumban por un proceso de cambio, que conlleva a la transformación de sus procesos organizacionales, productivos y de comercialización.

Por otra parte, la competitividad de las empresas representa poseer un desarrollo tecnológico; en este sentido las empresas, según Mendizábal (2002:1), conforman “una sociedad del conocimiento que permita modificar la estructura de los procesos productivos, cambiando los tiempos de los procesos en breves periodos y diversificando la producción”.

Asimismo, la competitividad conduce a las empresas a modernizar los sistemas de información, con el propósito de elevar la productividad del trabajo y el rendimiento del capital. Partiendo del contexto en que las empresas se desenvuelven, y las condiciones que deben poseer para adaptarse y ser competitivas, surge el siguiente interrogante ¿las pequeñas empresas de confección de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, reúnen las condiciones para competir en el mercado?

Par dar respuesta a esta inquietud habría que considerar diversas opiniones que existen sobre este tema, entre ellas la que reconoce a las pequeñas y medianas empresas como parte fundamental de la economía de cualquier país.

La mayoría de las pequeñas empresas de confección de ropa en Venezuela, son iniciativa de un grupo familiar o de la experiencia de un profesional que adquirió su conocimiento como trabajador en una gran empresa de confección, por tanto, tienen habilidades y destrezas para diseñar, cortar, coser una prenda de vestir, pero adolecen de conocimiento y experiencia

En Venezuela existe una política nacional relacionada con el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, en la cual se presentan aspectos relevantes tales como financiamiento, apoyo tecnológico, capacitación para los pequeños empresarios y sus trabajadores, entre otros aspectos. Dicha política no ha sido aprovechada por la mayoría de los pequeños empresarios y de las relaciones laborales a tiempo parcial

En general se asocia a las pequeñas y medianas empresas con la creación de empleo. Sin embargo, se debe aclarar que las pequeñas y medianas
empresas se presentan en el mercado como unidades productivas que se caracterizan por baja dotación de capital, producción de tipo artesanal y una combinación de mano de obra asalariada y familiar; este es el caso de las pequeñas empresas de confección de ropa. En tal sentido, la tendencia es hacia la flexibilización, con lo cual se eliminan la rigidez del mercado de trabajo y se adapta la fuerza de trabajo a la demanda de la empresa, en consecuencia, se alteran las relaciones laborales.

En el momento en que el trabajador acepta dichos contratos estimulado por la necesidad de no pasar mucho tiempo cesante o excluido del mercado de trabajo, resignándose así para evitar la pérdida de la estabilidad en el trabajo.

Teniendo en cuenta esta realidad, surge la duda en cuanto a que las pequeñas empresas sean creadoras y dinamizadoras de empleo, así como motores de articulación productiva en el mercado.

La necesaria movilización de los trabajadores descansa en la aplicación de medidas flexibilizadoras, determinadas unilateralmente y desarrolladas por el dueño de la empresa, resultante de sus precarias condiciones para insertarse en el mercado.

En la exploración de la flexibilización laboral, condiciones de trabajo, entre otros aspectos referidos al trabajador, ocurren dos escenarios diferentes. La intensidad del trabajo en las pequeñas empresas de confección de ropa, se logra por la vía del mandato, de la forma de contratación y con los mecanismos de fijación salarial. En referencia al pago por producción, se fija una tarifa por pieza elaborada que va aumentando

En este caso, la fuerza laboral se ve obligada a ampliar su tiempo de trabajo, lo que equivale a una mayor intensidad de trabajo. Cuando el trabajo no es terminado en la empresa y llevado al hogar, el dueño no reconoce el pago por el tiempo extra trabajado, lo que obliga al trabajador a cumplir en tiempo récord la meta establecida, para poder obtener el pago por meta establecido.

En ambos casos, se trata de más cantidad de trabajo incorporado en la jornada laboral y, por tanto, mayor explotación del trabajador.

Si la trabajadora queda embarazada es despedida, situación que no puede denunciar ante la Inspectoría del Trabajo por no estar amparadas por un contrato formal.

En las empresas de confección de ropa, de acuerdo con las exigencias del mercado o de los clientes, se ejerce presión para cumplir con el estándar de producción. Resulta claro que en las pequeñas empresas de confección de ropa no se han realizado cambios modernizadores en la organización del trabajo, en la tecnología, entre otros aspectos, pero sí se han realizado acciones flexibilizadoras para endosar a los trabajadores el incremento de la productividad, aunque realicen tareas parceladas, monótonas y repetitivas, colectivizándose sólo la responsabilidad de cubrir la cuota de producción exigida por la empresa.

En tales condiciones laborales, las pequeñas empresas están muy lejos de ser creadoras de empleo digno, pareciera que sólo hacen énfasis en la productividad del trabajador pero sin ofrecerle estabilidad laboral. De modo que, ni el trabajador ni la empresa pueden alcanzar un dominio sobre la producción, ni constituirse en factores de cambio para enfrentar la competitividad en el mercado.

Después de escuchar el testimonio de estos trabajadores, es evidente que la precariedad, la inestabilidad laboral, la incertidumbre e inseguridad, están dominando las relaciones laborales de los trabajadores de las pequeñas empresas de confección de ropa.

La mayoría de las pequeñas empresas de confección de ropa en el Municipio Maracaibo, son iniciativa de un grupo familiar o de la experiencia de un profesional que adquirió su conocimiento como trabajador en una gran empresa de confección, por tanto, tienen las habilidades y destrezas necesarias, pero no cuentan con el conocimiento y la experiencia para gerenciar y desarrollar su negocio.

Por otra parte, mientras a nivel nacional se discute la reforma laboral, se están produciendo transformaciones a lo interno de las grandes y pequeñas empresas.

Dicha estrategia trata de ajustar el empleo y el uso de la fuerza de trabajo a las condiciones cambiantes de la producción, sin pensar en las consecuencias negativas resultantes para los trabajadores e incluso para la misma empresa.

En las pequeñas empresas de confección, producto de sus precarias organizaciones, de su poca capacidad producción y de su desvinculación del crecimiento económico, se permite que la flexibilización encuentre cabida, registrándose un trabajo precario y explotador.

En dichas organizaciones está irrumpiendo, lo discontinuo, lo informal, lo eventual, dejando atrás el empleo estable que significa para el trabajador identidad social y seguridad en el trabajo.

Además, no existe una relación socio-laboral con sus trabajadores, las relaciones laborales quedan al libre albedrío de los dueños de las empresas.

En estas empresas, la modalidad de trabajo flexible está dando paso a una masa de trabajadores flotantes, sin sentido de pertenencia ni compromiso.